Paulo Corrêa  

A intensidade e a rapidez das mudanças e descontinuidades tecnológicas podem significar, para uma empresa que fique atrasada em relação a seus competidores, um descuido fatal. É crescente a importância que empresas de sucesso vêm atribuindo a um conjunto de atividades ao qual genericamente denominam inteligência competitiva.

Essas atividades referem-se basicamente à coleta e analise de informações relevantes sobre competidores e mercados. A prática da inteligência competitiva é essencial, desse modo, em todas as decisões fundamentais para a empresa que digam respeito a essas mudanças/descontinuidades, tais como lançar ou não um determinado produto, adotar ou não novas tecnologias, entrar ou não em um mercado. A descoberta de estratégias dos competidores, mesmo em áreas soft como integração vertical, qualidade do relacionamento com fornecedores e assim por diante, pode não apenas indicar o melhor caminho a seguir, como permitir a preparação de planos de contingência ou contra-ataques que venham a neutralizar sua ação.

Muitas são as razões que justificam a prática da inteligência competitiva, mesmo tendo em vista os custos que ela acarreta. Certamente entre elas encontram-se os custos de não praticar inteligência competitiva, que sem dúvida alguma superam significativamente os investimentos necessários para mantê-la.  

Estruturando a Inteligência   Um dilema freqüente às empresas que desejam praticar a inteligência competitiva refere-se a como estruturar-se para exercê-la com eficiência. Uma opção é a formação de staffs centralizados, equipes de profissionais dedicados full time à coleta e análise de informações competitivas. A segunda opção é a postura de fazer com que todos os executivos sejam envolvidos no processo. Na verdade, as empresas mais bem sucedidas em termos de inteligência competitiva empregam ambas as formas, de maneira complementar. Elas mantêm pequenas equipes centralizadas de inteligência competitiva, compostas por apenas 2 ou 3 pessoas, que atendem diretamente às necessidades de informações do executivo principal e da cúpula na tomada de decisões estratégicas. Paralelamente, essa pequena equipe centralizada é responsável por auxiliar os executivos de linha, que devem ser orientados para estarem sensíveis às informações estratégicas relevantes à empresa, buscarem-nas sistematicamente e transmitirem-nas adequadamente a toda a estrutura.  

Foco na Busca de Informações   Às vezes a prática de inteligência competitiva acaba por não apresentar os resultados esperados. Uma das principais causas desse aparente insucesso reside na falta de foco/orientação das pesquisas. Fornecedores, clientes, os próprios competidores, seus fornecedores e clientes, relatórios anuais, declarações à imprensa, órgãos e entidades governamentais, muitas são, enfim, as possíveis fontes de informação. Quando é colocado à inteligência competitiva um problema específico, do tipo “quais novos produtos estão sendo preparados pelos concorrentes?”, o trabalho de pesquisa torna-se mais focado e produtivo, permitindo identificar-se mais rapidamente as fontes de informações relevantes e obter a informação desejada. Isso não significa que as atividades de inteligência competitiva devam orientar-se apenas por questões fechadas ou necessidades de informações específicas. Um trabalho sistemático e contínuo de “pesquisa aberta” também deve ser empreendido, de modo a monitorar ameaças e oportunidades em áreas periféricas. Contudo, os objetivos prioritários devem ser claramente explicitados de modo a permitir a separação do essencial em relação ao desejável.  

Pesquisando Produtos Concorrentes   Uma boa prática de inteligência competitiva são os chamados benchmarks. Muito populares entre as empresas de grande porte, os benchmarks consistem na aquisição e análise minuciosa de todos os produtos concorrentes. Os produtos são comprados, utilizados em condições diversas, desmontados e analisados componente a componente, tendo em vista identificar seus pontos fortes e fracos e sugerir aprimoramentos que fortaleçam a posição competitiva da empresa nessa área. Mais conhecido e praticado nos setores de bens industriais e de consumo, o benchmark vem estendendo-se cada vez mais ao setor de serviços, colhendo resultados impressionantes. É o caso de uma cadeia de hotéis norte-americana, que durante 6 meses manteve equipes hospedando-se nos mais variados hotéis concorrentes em todas as regiões norte-americanas. Essa verificação in loco das peculiaridades de cada competidor, contando inclusive com entrevistas dos próprios gerentes dos hotéis, permitiu a identificação de pontos fortes e fracos organizacionais e culturais de cada um dos concorrentes. A equipe de pesquisas identificava-se como pertencente à empresa concorrente, e ainda assim os gerentes dos hotéis, em sua maioria, prontificavam-se a responder às questões. Após essas pesquisas a cadeia lançou hotéis que rapidamente atingiram resultados excepcionais. A prática do benchmark no setor de serviços deve, dessa forma, concentrar-se na decomposição e análise detalhada de todas as dimensões de marketing, atendimento, tecnologia, recursos humanos, management etc. dos competidores, visando a classificá-los em um determinado serviço/mercado.  

Contra-Inteligência Competitiva   A intensificação do uso de atividades de inteligência competitiva, contando às vezes até com o uso de métodos menos “nobres” tais como espionagem, subornos, “pirataria” de executivos etc., faz crescer a importância de armas de “contra inteligência”, que permitam à empresa preservar os “segredos” de seus negócios. Nesse sentido é fundamental que se desenvolvam entre os executivos e colaboradores da organização atitudes como discrição, cautela e sigilo. Todos os colaboradores da empresa devem ser treinados/educados para perceber a seriedade e a importância das informações que são de seu domínio e que se constituem em patrimônio da empresa. Os colaboradores devem estar alertas quanto a métodos que podem ser usados pelos competidores para tentar obter essas informações tais como propostas de emprego, pesquisas de organizações supostamente “neutras” e tantos outros. Devem também estar preparados para reagir ética e inteligentemente a esses ataques. Ao mesmo tempo devem ser devidamente conscientizados quanto ao alto risco representado pelo emprego de manobras não-éticas para obtenção de informações. É conhecido o caso de um alto executivo inglês, do setor eletrônico, que aceitou uma proposta de emprego de uma empresa concorrente, interessada em conhecer os planos de sua empresa. Após um mês em seu novo cargo ele retornou à sua antiga empresa, levando todos planos e informações da concorrente.  

Conhecendo o Perfil dos Concorrentes   É comum que empresas tenham apenas informações do tipo “ouvi dizer” sobre seus concorrentes. Informações desse tipo são em geral enganosas, e com certeza não contribuem para a elaboração consciente e precisa de estratégias competitivas de sucesso. Uma ferramenta útil para evitar essa deficiência é a preparação sistemática e periódica de perfis dos principais concorrentes da empresa, que visem a descrever e identificar o “caráter empresarial” de cada um deles. O conteúdo do perfil deve variar de setor para setor, mas em geral deve conter informações básicas como: capacitação e experiência – técnicas e gerenciais – dos executivos chave, áreas de negócio em que o grupo atua, critérios aparentes para entrada ou não num novo negócio ou produto, principais valores e filosofia da empresa, além de uma avaliação quanto ao posicionamento relativo de cada concorrente dentro de variadas dimensões – força empreendedora, qualidade dos produtos, produtividade, qualidade dos colaboradores, predisposição a assumir riscos etc. O conhecimento de tais características dos concorrentes e sua discussão freqüente à mesa de diretoria permite a tomada de decisões críticas a respeito das estratégias da empresa num contexto realista em termos de concorrência de mercado.  

Informações Certas Para Pessoas Certas   Um ponto crítico para a eficácia das atividades de inteligência competitiva é fazer com que as informações necessárias e estrategicamente mais relevantes cheguem às pessoas que delas podem tirar melhor proveito, tornando suas decisões mais eficazes. É igualmente importante que as informações sejam bem trabalhadas a fim de evitar uma sobrecarga sobre os executivos, em geral já às voltas com altos volumes de informações redundantes ou pouco relevantes. É fundamental que as pessoas que se ocupem full time de atividades de inteligência competitiva conheçam profundamente a empresa e seus centros de tomada de decisão podendo, desse modo, identificar para que partes da organização determinada informação pode ser mais útil. Paralelamente, no treinamento de todos os colaboradores para que atuem como agentes de inteligência deve-se reforçar a importância de que todos tenham uma visão global da empresa bastante apurada, que lhes permita identificar e remeter informações estratégicas a outras áreas, ainda que essas não sejam importantes para suas próprias áreas.  

Qualidade das Pessoas   Como em tantos outros aspectos da vida das organizações, também nas atividades de inteligência competitiva as pessoas são o elemento mais importante. A qualidade das pessoas, tanto dos membros do staff centralizado como de todos os colaboradores da organização são condições básicas para o sucesso do sistema. Deve-se destacar, nesse ponto, o papel crítico representado pelos executivos de alta administração. Como elementos da empresa mais próximos ao ambiente externo, os executivos de cúpula encontram-se em posição privilegiada para obter informações competitivas de alto valor estratégico. Nesse sentido, a alta administração deve ser aproveitada como uma poderosa fonte de informações competitivas, devendo seus executivos “sintonizarem seus sensores” quanto a aspectos de inteligência competitiva antes de suas visitas a clientes, fornecedores, concorrentes etc. e registrarem/disseminarem as informações e conhecimentos relevantes após os contatos.  

Empatia Com A Concorrência   Se a empresa está sintonizada com o mercado, provavelmente seu pessoal faz empatia com os clientes (coloca-se no lugar deles), buscando máxima sintonia ao criar produtos/serviços, idealizar planos de marketing/comunicação etc. Empatizar com os clientes, porém, não é suficiente. No ambiente atual é fundamental também fazer empatia com os concorrentes ao desenhar as estratégias da empresa, até para detectar oportunidades de alianças estratégicas. Algumas questões-chave nesse sentido: o que faríamos, se fôssemos um concorrente extremamente sofisticado e agressivo, para competir no mercado e atacar especificamente a empresa (a nossa)? O que faríamos em novos produtos/inovação? E em processos? Em termos de pricing? E quanto às estratégias de marketing? Como estaríamos tentando abordar os clientes dos concorrentes e do concorrente-foco em questão (nossa empresa)? Uma análise desse tipo, inclusive com ajuda externa se necessário (para evitar problemas de miopia por conflito de interesses), poderá gerar insights riquíssimos para o processo de formulação de estratégias para a empresa.  

De Onde Virão Os Concorrentes Do Futuro?   Acompanhar mudanças em andamento e estudar tendências pode parecer para muitos executivos “pragmáticos” meros exercícios de “futurologia”, pouco relacionados com o dia-a-dia da empresa. A história, porém, revela que muitas empresas foram expelidas do mercado exatamente por ignorar essas tendências. Quando as mudanças realmente acontecem, provavelmente é tarde demais para ter sucesso na reação. Quanto mais antecipadamente são detectadas as grandes tendências de mudanças, melhores são as condições de se assegurar um amanhã saudável e sem problemas. Quanto do sucesso de empresas que são líderes de mercado há décadas se deve a esse cuidadoso monitoramento das tendências de mudança? A propósito, de onde virão seus futuros concorrentes? Onde estão as “pistas” que darão essa resposta? Poderão vir de áreas completamente diversas (caso dos serviços de correio, contrapostos à expansão da internet ; dos bancos, que enfrentam concorrência das lojas de varejo no financiamento a pessoas físicas)?  

Inteligência Competitiva Sem Esquecer O Básico Em Estratégia   A expressão “estratégia competitiva” tem sido freqüentemente utilizada nas empresas do mundo inteiro, principalmente para fazer referência a uma atuação que consiga fazer a organização sobreviver e ter sucesso em um mercado disputado por uma concorrência cada vez mais intensa. Na busca de estratégias para competir mais eficazmente, muitas empresas acabam entrando numa espécie de “duelo predatório” no qual todos parecem perder – tanto os concorrentes envolvidos, como os próprios clientes (por exemplo, na medida em que a busca por menores custos leva as empresas a se distanciarem cada vez mais dos clientes). Essa problemática é muito bem analisada por artigo do consultor japonês Kenichi Ohmae, publicado na Harvard Business Review de Novembro/Dezembro, 1988. De acordo com o autor, é preciso que os executivos voltem ao conceito básico de estratégia – o de servir às necessidades reais dos clientes – evitando perder-se numa busca obsessiva de “vitórias sobre os concorrentes/derrotas dos oponentes”. Aparentemente os executivos em geral sentem-se mais à vontade entrando em batalhas competitivas tradicionais do que enxergando estratégias orientadas ao cliente que eficazmente possam, inclusive, evitar choques com a concorrência. Estratégias autênticas sempre têm em primeiro plano as necessidades dos clientes e a própria concepção do produto. Nesse sentido, o centro da estratégia está na constante e persistente busca de oportunidades de adicionar valor aos produtos, visando a excelência de qualidade sob a perspectiva do cliente, em sintonia com suas necessidades mais sutis. É por meio desse atendimento refinado das necessidades dos clientes (que não são normalmente detectadas por pesquisas superficiais tradicionais, mas somente por meio de um contato profundo com os clientes), que a empresa adquire força no mercado, recebendo a preferência dos clientes sobre os concorrentes.

Em resumo, a competitividade é conseqüência do acerto das estratégias básicas voltadas ao cliente, e não do objetivo em si. Como poderemos estar mais próximos de nossos clientes, para efetivamente conhecermos suas necessidades e problemas? Fazendo os melhores talentos da empresa – inclusive o próprio executivo chefe – conduzirem mesas redondas profundas com grupos focais de clientes, visitarem clientes específicos sistematicamente etc., e depois trabalharem as informações de forma igualmente profunda dentro da empresa buscando oportunidades de “adição de valor” para os clientes?