1 -“Oficialize” as premissas e os
pressupostos da organização ou então realize seminários internos
preparatórios para defini-los consensualmente. Esses valores são a base do
trabalho e devem ser usados por todos.
Muitas
vezes acaba se gastando a maior parte do tempo de reuniões de planejamento na
discussão de cenários econômicos, com todos buscando provar porque a
alternativa que escolheram para suas projeções é a “melhor” ou a “correta”. Dificilmente
chegando a um consenso, essa discussão prova-se de pouca utilidade prática e
desperdiçadora do tempo de que se dispõe (em geral escasso) para a discussão de
tópicos ligados à concretização dos objetivos da empresa.
2 –“Convencione” que é sempre
necessário discutir planos de longo prazo, ainda que o executivo tenha
recentemente assumido uma área. Nesses casos, o executivo deve trabalhar sobre
os planos de longo prazo deixados por seu antecessor e discutir até que ponto
eles permanecem válidos. Para tal é importante fornecer subsídios do tipo
megatendências, discutidos em seminários preparatórios.
Os executivos
limitam seu horizonte de planejamento a, no máximo, um ano, sem traçar
considerações sobre o longo prazo (5 ou 10 anos), ou apenas limitando-se a
“chutar” metas quantitativas para esse período. Esse bloqueio é justificado por
racionalizações do tipo “é impossível prever no Brasil”, “ninguém tem bola de
cristal” etc. Contudo, suas raízes são mais profundas, estando ligadas ao
executivo que só planeja para o horizonte de sua permanência no cargo, ou então
ao executivo que não está preparado para pensar a longo prazo e formular
perguntas básicas referentes ao futuro (“minha área estará nesse mesmo negócio
nos próximos dez anos?, quais principais inovações serão introduzidas?, que
oportunidades e riscos surgirão?” etc.).
3 – “Limite” a discussão de números a algumas
dimensões básicas (do
tipo lucro total, receita total, índices etc.) convencionadas pelos
participantes do processo, buscando fazer com que previsões numéricas sejam
fundamentadas pelas ações a serem empreendidas, limitações/características da
empresa e do setor etc.
A apresentação de
uma elevada quantidade de cifras consome o tempo que deveria ser destinado à
discussão profunda de estratégias e programas de ação para que se atinjam os
resultados desejados. Desse modo, o planejamento acaba não passando de um
exercício de prognósticos cegos sobre o futuro, ou então de uma projeção linear
do passado.
4 – “Mantenha” um trabalho
paralelo para discussão e ajuste de critérios contábeis, buscar uma estrutura descentralizada com unidades mais independentes,
limitar a um mínimo (por exemplo, 10% do tempo total) o tempo destinado a
discutir o passado, anteceder reuniões de planejamento por reuniões de avaliação
de performance.
O passado é
conhecido, o futuro incerto, por isso é mais fácil analisar o desempenho passado
do que tentar estabelecer caminhos e compromissos para o futuro. As reuniões de
planejamento acabam transformando-se em reuniões de avaliação de desempenho ou,
pior ainda, em reuniões para justificar desempenhos considerados abaixo do
desejável. Nessa postura, é possível que se caia em discussões quanto à justiça
de critérios contábeis de alocação de receitas/custos, distorcendo os objetivos
da reunião. Também contribui para essa armadilha a tendência a projetar o
futuro utilizando o raciocínio incremental (somar algo ao que aconteceu no
passado), em geral falacioso, pois o futuro pode ser bastante diferente
do passado devido a inovações tecnológicas, mudanças de características dos
consumidores, alterações no ambiente etc.
5 – “Estimule” os
executivos a trabalhar o planejamento durante o ano todo, praticando-se, por exemplo, reuniões intermediárias de planejamento.
Também pode ser montado um programa para planejamento em que ao longo do ano as
diversas análises e estudos venham se realizando, incluindo reuniões periódicas
(por exemplo, trimestrais) para análise comparativa previsto/realizado e
redirecionamento do planejamento, acompanhadas de sessões de fundamentação
conceitual e disseminação de ferramentas gerenciais.
É sintoma de um
círculo vicioso que permeia os processos de planejamento ineficientes – a falta
de preparo conduz a um planejamento pobre que, mostrando se de pouca utilidade,
não estimula esforços para preparar-se bem no ano seguinte. Se for desejado um
processo de planejamento eficaz, em algum momento esse círculo tem que ser
quebrado. Os executivos devem passar a preparar-se contínua e sistematicamente ao
longo de todo o ano (preparar-se apenas uma semana antes das reuniões está
muito longe de ser suficiente), alocando tempo à análise profunda do ambiente em
que operam, clientes, concorrentes, pontos fortes e fracos etc. As reuniões formais
de planejamento são apenas a consolidação, comunicação e comprometimento frente
à empresa do que estudou-se minuciosamente ao longo do ano.
6 – “Trabalhe” ao longo do
ano todo o preparo conceitual dos executivos por
meio de treinamentos, cursos, coaching, leituras dirigidas, debates periódicos
sobre temas conceituais. Também é importante ter em mente a necessidade desse
background conceitual nas decisões quanto à promoção, seleção de novos
executivos, especialmente para cargos de alta administração.
As reuniões e o
processo de planejamento podem esvaziar-se por deficiências conceituais dos
envolvidos. Eles não dominam uma linguagem que deve ser comum a todos
(conceitos como: missão, visão, objetivos, estratégias, metas, itens financeiros
e índices etc.). A própria fraqueza conceitual leva a uma desvalorização do
processo de planejamento, pois não é compreendida sua importância dentro do processo
de gestão da organização. Desigualdades em termos de bagagem conceitual entre
os executivos também podem levar a barreiras do tipo executivos inseguros para
apresentar planos, ou então executivos mais preparados desinteressados por ter
que discutir questões básicas conceituais que deveriam ser do domínio de todos.
7 – “Insista” na
apresentação de ações e meios que serão
utilizados para atingir os resultados fixados. Pode-se até prefixar o formato
das apresentações incluindo itens obrigatórios como: recursos disponíveis e
necessários, planos de ação, tarefas, cronogramas, pontos de verificação
intermediária de resultados e alternativas de ação no caso de desvios.
A compulsão por objetivos dá ênfase excessiva em resultados a
atingir, sem a necessária sustentação de ações necessárias para chegar lá.
Dentro dessa postura, os fins passam a ocupar um espaço exagerado em relação
aos meios, e o planejamento acaba por mostrar-se sem conteúdo e sustentação.
Essa armadilha também pode ser resultado de uma tendência a ir pelo mais fácil,
no caso, a fixação arbitrária de um conjunto de números que devem ser atingidos
ao final de um período. O exercício mais difícil, mas certamente mais
importante em termos de planejamento, é estabelecer como serão atingidos
esses resultados. Desse como é que podem depender a coordenação de
ações, a prática do teamwork, a coesão da organização como um todo.
8 – “Trabalhe o clima” para
debates/discussões o ano todo, visando a
construir um ambiente aberto, positivo e construtivo. Podem ser praticadas
reuniões para “lavar a roupa suja” por um mediador neutro, ou então seminários
de team-building
ao longo do ano. Nesse processo o
objetivo é fazer com que todos baixem suas defesas.
As reuniões e
apresentações de planejamento devem constituir-se em um fórum de debates onde
idéias sejam postas em choque ou validadas a partir da participação de todos os
executivos. Por isso, deve prevalecer um clima de abertura e positividade, o
que nem sempre ocorre. Às vezes o clima predominante é de “diplomacia”, em que
os executivos evitam questionar um companheiro para não “prejudicá-lo” (ou não
levar um “troco” mais adiante). Outras vezes a exposição de um executivo é
“crivada” por outros com finalidades políticas – ameaçá-lo, reduzir seu poder
etc. Todas essas “agendas ocultas” acabam por retirar a objetividade dos
debates, transformando-os em instrumentos de poder que nem sempre trazem os
melhores resultados para a empresa.
9 – “Conscientize” a
cúpula de que uma condução intencional e política
do processo de planejamento é facilmente percebida pelos executivos, causando
uma drástica perda de credibilidade, difícil de ser recuperada ao longo do
tempo. Decisões estratégicas tomadas unilateralmente pela cúpula devem ser
comunicadas diretamente, sem o uso de subterfúgios. Não se pode deixar de
atentar à tendência de uma crescente demanda por participação por parte dos
executivos, que deve ser acompanhada por uma redução do número de decisões da
alta administração sem ao menos ouvir os mais diretamente afetados.
A alta
administração não deve utilizar o processo de planejamento como um subterfúgio
para expor e justificar decisões tomadas de antemão (por exemplo, desativação
de áreas, trocas de executivos, promoções, entrada em novos negócios ou
mercados etc.). Agindo assim, a cúpula manipula o processo, tornando-o pouco
eficiente e autêntico. Essa falta de autenticidade é percebida pelos
executivos, que se desinteressam pelo processo em si, que perde sua credibilidade
e encaminha-se para outras armadilhas. Além disso, corre-se o risco de se
cristalizarem posições antagônicas entre os executivos de alta administração e
os demais executivos, instaurando um clima de desconfiança e confronto.
10 – “Crie e mantenha” um
sistema que faça com que haja continuidade e
acompanhamento das decisões e ações definidas durante o processo de
planejamento. Esse sistema pode incorporar práticas como: reuniões periódicas
de avaliação, acompanhamento e reorientação, definição de projetos e
responsáveis, condução de grupos de trabalho com datas determinadas para
implantação de mudanças e assim por diante.
O processo anual
de planejamento representa um dos ciclos temporais básicos, de média duração,
na gestão do negócio, constituindo-se em um importante elo entre o curto e o
longo prazos. Todavia, é freqüente que se caia na armadilha de não dar continuidade/não
sistematizar o próprio processo. Desse modo, aquilo que é decidido nas reuniões
de planejamento não é levado adiante e nem ao menos considerado nas reuniões de
planejamento seguintes (que às vezes nem ocorrem). Essa falta de continuidade e
“amarração” é causadora de um substancial desgaste do processo, tornando
impossível que ele assuma a posição de destaque que lhe é devida dentro do
processo de gestão da empresa.
Finalmente, faça
com que os sistemas de reconhecimento, recompensas, carreira etc., incorporem,
como critério para decisão, o uso efetivo de ferramentas de planejamento. Esse
reforço se constituirá num forte indutor para que os executivos venham a adotar
as posturas desejadas.
